Jernbanemagasinet banner
Juni 2016

Vil mangedoble

Flere jernbaneentreprenører satser på å mangedoble omsetningen i åra framover. Noen har allerede tjent godt med penger.

Vi hentet flere av dem «på byen»; verdi- fulle fagfolk. PER LIANE OG ERNST TERJE JAKOBSEN, gründere som startet Norsk Jernbanedrift. Foto: Paal Audestad

Drift og vedlikehold av jernbane var lenge sett på som en statlig oppgave i Norge – fram til 2005. Da fikk 1000 ansatte i Jernbaneverket et brev om at de var overtallige. Foranledningen var Stortingets vedtak om å konkurranseutsette Jernbaneverkets drifts- og vedlikeholdsapparat.
    To av de berørte var Ernst Terje Jakobsen og Per Liane. De fikk med seg ti andre medarbeidere i Jernbaneverket og stiftet Norsk Jernbanedrift AS med 400 000 kroner i aksjekapital.
    Seks år senere ble firmaet verdsatt til 250 millioner kroner, og de solgte ut størstedelen av sine aksjer.

Vi kom i gang med et brak.

ERNST TERJE JAKOBSEN, gründer Norsk Jernbanedrift AS


De kunne jernbane
Jernbanemagasinet møter de to utenfor Hydrovegen 6 i Porsgrunn. Her eier de et fire etasjes forretningsbygg. De sitter fremdeles i styret, og Jakobsen er i tillegg blitt største aksjonær i togselskapet Grenland Rail.
    Det er gått elleve år siden vårt forrige intervju. I nummer 4-2005, rett før Norsk Jernbanedrift var i gang, uttalte de at «drift og vedlikehold på jernbanen aldri har fungert så bra som det gjorde med den organiseringen vi hadde i fjor. Men når først vedtaket er gjort, er det bare å innrette seg etter det.»
    – Vi hadde nok syslet litt med tanken, innrømmer Liane i dag og sikter til firmadannelsen.  Han hadde mangeårig bakgrunn som byggeleder for sportekniske arbeider, og Jakobsen var produksjonsleder etter å ha markert seg som en dyktig faglig hovedtillitsmann.
    De kunne jernbane og rekrutterte fagfolk de hadde stor tro på.

SOLGTE: Per Liane og Ernst Terje Jakobsen tok sjansen og startet Norsk Jernbanedrift AS med 400 000 kroner i aksjekapital. Da de solgte seg ut, ble firmaet verdsatt til 250 millioner kroner. Foto: Paal Audestad


Fagfolk «på byen»
– Vi kom i gang med et brak, erindrer Jakobsen. – En time etter at vi hadde sluttet i Jernbane­verket, var de første på plass for å utføre sikkerhetsarbeid i Lieråsen tunnel. Etter noen dager måtte vi vi leie inn flere.
    – Vi holdt på med masse småting, men så vant vi den første store kontrakten på Ganddal godsterminal, minnes Per Liane. – Selv om vi fikk høre at vi hadde lagt inn altfor lav pris på arbeidene, gjorde vi et bra prosjekt.
    – Vi var relativt tøffe i trynet, medgir Jakobsen: – Vårt nye firma hadde jo ikke mange ansatte. Likevel satte vi produksjonsenhetene til det svenske Banverket og ­Banedanmark opp mot hverandre. Og vi endte opp med Banedanmark som underentreprenør.
    Etter den vellykkede starten vokste Norsk Jernbanedrift betydelig og ble en viktig jernbaneaktør. Firmaet investerte i en stadig mer moderne maskinpark og sørget for å tilby gode lønninger. Selskapet gikk med overskudd i sju år på rad, og på det meste telte nykommeren 187 ansatte.
    – Vi hentet inn flere av dem «på byen», verdifulle fagfolk som hadde tatt sluttpakke og begynt med helt andre ting. Noen av dem drev med salg av pizza og pølser, forteller de.

FAKTA 

Norsk Jernbanedrift AS

  • Eid av Herkules Capital (70 prosent) og gründere/ansatte (30 prosent) 
  • Organisert som konsern med holdingselskap (NJD Holding AS) og fire heleide datterselskaper: Norsk Jernbanedrift AS, NJD Maskin AS, NJD Railvac AS og NJD Totalprosjekt AS
     
  • Viktigste prosjekter for Jernbaneverket:
  • Bergen – Fløen 
  • Sporfornyelser, Alnabru 
  • Ballastsupplering 

Omsetning i 2015: 400 millioner
Resultat før skatt: 15 millioner


Tøff start
Baneservice var opprinnelig en del av Jernbaneverket, men ble skilt ut som AS i 2005. Mens Norsk Jernbanedrift fra første stund var en privat aktør, ble Baneservice etablert som et aksjeselskap under Samferdselsdepartementet og måtte med det tilpasse seg markedets mekanismer.
    Det fikk Ingvild Storås erfare da hun i august 2012 tiltrådte som administrerende direktør. Hennes første jobb var å starte en prosess med nedbemanning: 100 av 412 ansatte i måtte ut i Norge og Sverige.
    – Situasjonen var kritisk. Det var utrolig få jobber ute.
    – En tøff start, medgir Storås og viser til at dette var en ny opplevelse for de ansatte. – Vi møtte likevel en forståelse i og med at alle var i samme situasjon. Markedet var ikke der.


VIL DOBLE: Norsk Jernbanedrift måtte si opp en fjerdedel av de ansatte for å overleve. Nå teller bedriften igjen 170 ansatte. Målet er å doble omsetningen og øke staben med å ansette 30 i året. Foto: Paal Audestad

Det tar lang tid å bygge opp den spesialkompe­tansen som trengs.

INGVILD STORÅS, adm. dir. Baneservice AS

«Galskap»
– Da det kom penger til jernbane, gikk de til bruer og tunneler og ikke til jernbaneteknikk, minner Ernst Terje Jakobsen om og er ikke nådig når han skal betegne det som skjedde i 2012 og 2013: – Det er galskap å bygge ned et marked som en vet skal opp igjen.
    – Helt klart, istemmer Storås og mener det ble begått en feilvurdering i og med at myndighetene hadde en langsiktig tanke om å satse på jernbane: – Det tar lang tid å bygge opp den spesialkompetansen som trengs innen jernbane, understreker hun.
    – Vi måtte si opp en fjerdedel av de ansatte for å overleve og kvittet oss med arvesølvet, sier Hans Gunnar Dokken. Han kom inn i Norsk Jernbanedrift i desember 2013. Etter 20 dager ble han bedt om å overta som øverste sjef.
    – Vi hadde nok vokst litt for fort, sier Dokken, men understreker at han nå har en solid eier i ryggen, Herkules Capital, et investeringsfond som satser mer penger når det trengs. Nå leverer firmaet nye overskudd og teller rundt 170 ansatte. Målet er å doble omsetningen og øke staben med 30 ansatte i året.
Den historiske satsingen på vedlikehold og fornyelser gjør at også Baneservice AS har vekstambisjoner.
    – Vi har en ledende posisjon i dag, og det ønsker vi fortsatt å ha, signaliserer Storås og mer enn antyder at vekst ved oppkjøp kan være aktuelt.
Baneservice eies nå av Nærings- og fiskeridepartementet, og rene forretningsmessige prinsipper er fortsatt føringen.

LEDENDE:  – Vi har en ledende posisjon i dag, og der ønsker vi fortsatt å ha, sier Ingvild Storås i Baneservice AS og mer enn antyder at vekst ved oppkjøp kan være aktuelt. Foto: Paal Audestad

Vi som leverandører må bli mer profesjonelle, og det må stilles større krav til det nye foretaket om å bli en profesjonell bestiller.

HANS GUNNAR DOKKEN, Norsk Jernbanedrift


Flerårige avtaler
I den nye jernbanereformen er det forutsatt større forutsigbarhet. Dette skal sikres gjennom fireårige avtaler mellom det nye jernbanedirektoratet og det nye infrastrukturforetaket. Tilsvarende åpner det for et større innslag av flerårige avtaler mellom fore­taket og leverandørene.
    – Det er helt nødvendig. Vil du ha flere aktører på de maskintunge prosjektene, må det være flerårige kontrakter hvis en skal ha mulighet til å investere i nødvendig utstyr, framholder Storås.
    – Det er ualminnelig viktig at det blir mer forutsigbarhet i hele bransjen, sier Hans Gunnar Dokken. – Jeg er overbevist om staten kan få langt mer ut av ressursene. Vi som leverandører må bli mer profesjonelle, og det må stilles større krav til det nye foretaket om å bli en profesjonell bestiller. Dagens system er for mye hengt opp i det gamle NSB. Hvis aktørene skal kunne spille hverandre gode, krever det et sett med forutsigbare spilleregler og formalia. Alle parter er tjent med at bransjen blir mer moderne og forretningsmessig.

Infografikk: REDINK

Vil mangedoble
Konkurransen mellom de ulike jernbanetekniske entreprenørene tilspisser seg. En forholdsvis ny aktør er Infranord Norge AS, som har sin historiske opprinnelse i det som en gang het Banverket Produktion.
    – Da vi etablerte oss i 2011, var tanken å bygge opp et datterselskap med all kompetanse på sikkerhet, økonomi og ledelse i Norge. Vi ønsket å bruke svenske ressurser og maskiner i utførelsen av prosjektene i Norge. Fram til i dag har vi kjørt den modellen, og det har vi lykkes godt med, sier administrerende direktør Roar Solhaug. Under hans ledelse har Infranord vunnet tre av de store dobbeltsporprosjektene: Langseth-Kleverud ved Mjøsa, Holmestrandtunnelen og Farriseidet-Porsgrunn. I tillegg kommer en del «mindre» prosjekter som ballastupplering over hele landet – da som underentreprenør for Norsk jernbanedrift.
    – Vår ambisjon er å bygge oss opp til å bli en av de største jernbaneentreprenørene i Norge, sier Solhaug. Med det ser han for seg en mangedobling av omsetningen fram mot 2020, enten ved å vokse på egen hånd eller gjennom oppkjøp.

FLERÅRIG JOBB: Maskintunge prosjekter krever dyrt utstyr og flerårige kontrakter. Foto: Paal Audestad

Bedre produkt
NRC-gruppen er også en aktør med betydelig virksomhet både i Sverige og Norge. Mens gruppen i fjor hadde en samlet omsetning på 1,5 milliarder, utgjorde den norske delen i underkant av en tredel.
    – Vi ser for oss en kjempevekst. Målet er 10-15 prosent vekst i året, men vi vokser gjerne 50 prosent hvis mulighetene er der, sier daglig leder Robert Norbeck i NRC Rail Norge AS. Det startet som Team Bane AS og ble stiftet av tre gründere, to med jernbanebakgrunn (spor og elektro) og en med businessbakgrunn.
    – Fra en omsetning på to millioner det første året omsatte vi i fjor for 490 millioner kroner, forteller Norbeck, som kom inn som leder fra årsskiftet.
    – Vi har mange kontrakter på under 10 millioner og ønsker oss litt større kontrakter. Hvis det legges ut jobber til for eksempel 500 millioner kroner, må vi ha med oss samarbeidspartnere fra utlandet, sier Norbeck, og gjentar andres ønsker og tanker: – Med mer langsiktighet og større jobber får du et mye bedre produkt, og jobbene blir mye billigere.

Må ha kontroll
Entreprenørene er også samstemte om at Jernbaneverket bør sette ut alle drifts- og vedlikeholdsoppgaver i markedet.
    – Ved å sette ut produksjonen gjennom strekningsvise pakker vil entreprenørene tørre å satse mer fordi de ansatte har arbeid tolv måneder i året. I dag foregår det lite i de fire vintermånedene, sier Solhaug i Infranord, som også ønsker at Jernbaneverket hjelper til med opplæring av personell som hovedsikkerhetsvakter, signalgivere og ledere for elsikkerhet.
    – Det gjelder å få til en kontrollert avvikling: at man har kontroll på kunnskap og kontroll på at konkurransen fungerer, sier Ernst Terje Jakobsen. – Det avgjørende vil jo være at det er nok tilbydere. Det var den feilen som ble begått sist. Da egenproduksjonen til Jernbaneverket skulle konkurranseutsettes første gang, ble det ikke satt ut tilstrekkelig med prosjekter i markedet. Dermed forsvant en rekke sentrale medarbeidere. Nå er det på tide å lære av historien.